Как поменять выключатель в комнате


как поменять выключатель с одной кнопкой и снять его со стены? Можно ли открутить двухклавишный?

Выключатели света, как и любые электротехнические устройства, иногда приходится заменять. Произвести замену старого прибора на новый, можно самостоятельно в домашних условиях.

Как заменить выключатель света своими руками

Выключатели света выполняются из прочных материалов высокого качества.

Но даже такие приборы со временем выходят из строя, и их приходится менять на новые устройства.

Произвести замену можно самостоятельно, не прибегая к помощи электрика, для этого нужно освоить технику выполнения работы и соблюдать меры безопасности.

Когда потребуется замена выключателя

Замена выключателей может потребоваться по различным причинам. К ним относятся поломка, износ коробки или окончание срока эксплуатации. При ремонте квартиры и изменении ее интерьера также может потребоваться установка более подходящего по дизайну изделия. Поменять старый выключатель света на новый можно за 20 минут. Важно соблюдать инструкцию и меры безопасности.

Демонтаж старого устройства своими руками

В первую очередь, нужно демонтировать старый выключатель. Это делается по приведенному алгоритму.

Для снятия потребуются отвертка-индикатор, плоская и крестовая отвертки, изолента, канцелярский нож и переносной светильник.

Как разобрать выключатель света в квартире

Работа по демонтажу выключателя выполняется в следующей последовательности:

  • отключить подачу электроэнергии;
  • удаление клавиш при помощи отвертки;
  • снятие внешней декоративной панели;
  • откручивание винтов, на которых крепится выключатель;
  • удаление выключателя из коробки;
  • отсоединение проводов.

Советуется сфотографировать, как были подключены проводники, чтобы при подключении их не перепутать.

Как снять со стены короб

Демонтаж выключателя требует удаления корпуса. Они бывают двух видов – винтовые и зажимные. Винтовые изделия крепятся при помощи винтов. Убрать такую панель можно отверткой. Также существуют зажимные рамки. Они крепятся на зажимы, которые просто отгибаются.

Как подготовить проводку

Перед тем, как проводить замену, следует убедиться в работоспособности электропроводки и подготовить ее. Различают два виды проводки

  • скрытая – выключатель устанавливается в металлический или пластиковый подрозетник, углубленный в сену;
  • открытая – используются накладные изделия.

Перед началом работы обязательно нужно произвести следующие действия:

  1. Проверить патрон неработающего светильника. Проблема может крыться не в переключателе, а в самом осветительном устройстве. Тогда не придется заменять устройство.
  2. Проверить наличие света в других комнатах.
  3. Если остальные светильники в доме работают, нужно производить демонтаж выключателя.

Работы по замене выключателя света производятся только при отключении электричества. После выключения нужно индикаторной отверткой проверить отсутствие электропитания.

Нужно предупредить жителей квартиры о проведении работ, чтобы они не пользовались светом до полной замены. Рекомендуется на распределительном щитке повесить табличку с предупреждением о ремонте, чтобы соседи не подали электроэнергию.

Варианты замены выключателя самостоятельно

В домашних условиях используются одноклавишные и двухклавишные выключатели. Процесс их замены различается количеством проводов.

Перед установкой советуется проверить сами кабели, целостность изоляции.

При обнаружении нарушений следует вызвать электрика для дальнейшей замены участка электропроводки.

Поменять с одной кнопкой (одноклавишный)

Следует зачистить изоляцию на концах кабелей. Затем проводники подключаются к клеммам выключателя – фазовый контакт (красный) подсоединяется к L1, синий или черный – к L2. Переключатель устанавливается в гнездо. Корпус фиксируется при помощи винтов.

На распределительном щитке подается электричество и проверяется работоспособность. Если все сделано корректно, можно устанавливать декоративную крышку.

Принято, чтобы свет включался нажимом клавиши вниз. Это следует учитывать при установке одноклавишника.

Замена двухклавишного

Устройство с двумя кнопками требует подключения трех фазовых проводников к клемме L3 и двух проводов к L1 и L2. Если используется трехклавишник, то используется 4 проводника – фаза и три контакта на разные группы светильников.

Далее алгоритм подключения такой же, как и у одноклавишного прибора.

Цвета проводников не всегда могут соответствовать своему назначению. Также они могут не иметь цвета. Перед подключением надо проверить каждую жилу индикаторными устройствами и убедиться в ее предназначении.

Советы безопасности

Работа с электропроводкой требует от мастера особой внимательности и аккуратности. Неправильные действия могут привести к негативным последствиям:

  • возгорание электропроводки;
  • поломка светильников;
  • быстрый выход из строя самого выключателя;
  • короткое замыкание;
  • поражение человека электрическим током.

Ремонтные работы обязательно должны проводиться при отключенной электроэнергии. Обязательно нужно надевать резиновые перчатки, также лучше надеть защитные очки. Также инструменты должны иметь заизолированные рукоятки.

Перед началом замены следует ознакомиться с инструкцией и конструктивными особенностями изделия. Подключение электропроводов советуется сфотографировать, чтобы при подключении не перепутать их местами.

Необходимость замены выключателя может быть вызвана различными причинами – несоответствие дизайну комнаты, поломка устройства, окончание срока эксплуатации. Дома традиционно используются включатели с одной и двумя клавишами. Принцип монтажа одноклавишников и двухклавишников похожий, различие лишь в количестве проводов. Заменить переключатели света можно самостоятельно в домашних условиях, важно лишь следовать инструкции и выполнять работы с соблюдением техники безопасности.

Полезное видео

Переключение между языками с помощью языковой панели

После включения раскладки клавиатуры для двух или более языков в операционной системе Windows вы можете использовать языковую панель для переключения между языками, использующими разные раскладки клавиатуры.

Примечание: Если вы просто хотите вставить несколько символов или иностранных символов, и вы печатаете только на языках с латинским алфавитом, таких как английский или испанский, вы можете вставлять символы, не переключаясь на другую раскладку клавиатуры.

Дополнительные сведения о добавлении дополнительных языков редактирования и раскладок клавиатуры см. В разделе Изменение языка, который Office использует в своих меню и средствах проверки.

Использование языковой панели для переключения раскладки клавиатуры

Когда вы переключаете язык с помощью языковой панели, раскладка клавиатуры меняется на клавиатуру для этого языка.

Используйте языковую панель, когда вы:

  • Требуется переключение между языками с латинским алфавитом, например английским, испанским или французским, и языком с нелатинским алфавитом, например арабским или китайским.

  • Хотите переключаться между языками с нелатинским алфавитом, например греческим или русским.

  • Предпочитайте использовать собственные раскладки клавиатуры при вводе текста на разных языках с латинским алфавитом.

  1. После того, как вы включили нужный язык клавиатуры, откройте документ и поместите курсор в документ, где вы хотите начать вводить текст на другом языке.

  2. Щелкните значок языка на языковой панели, которая должна появиться на панели задач рядом с часами, а затем щелкните язык, который хотите использовать.

    Сочетание клавиш: Для переключения раскладки клавиатуры нажмите Alt + Shift.

    Примечание: значок - это просто пример; он показывает, что английский является языком активной раскладки клавиатуры.Фактический значок, отображаемый на вашем компьютере, зависит от языка активной раскладки клавиатуры и версии Windows.

    Если вы настроили более одной раскладки клавиатуры для одного языка, вы можете переключаться между раскладками, щелкнув значок раскладки клавиатуры на языковой панели, а затем щелкнув раскладку клавиатуры, которую вы хотите использовать. Название на индикаторе изменится в соответствии с активной раскладкой клавиатуры.

  3. Повторите шаги 1 и 2 для переключения между разными языками.

Я не вижу языковой панели

В большинстве случаев языковая панель автоматически появляется на рабочем столе или на панели задач после включения двух или более раскладок клавиатуры в операционной системе Windows. Вы не можете увидеть языковую панель, если она скрыта или в операционной системе Windows включена только одна раскладка клавиатуры.

Если вы не видите языковую панель, выполните следующие действия, чтобы проверить, не скрыта ли языковая панель:

В Windows 10 и Windows 8

  1. Нажмите клавишу с логотипом Windows и введите Control, чтобы найти приложение Control Panel .

  2. Щелкните Панель управления .

  3. В Часы, язык и регион нажмите Изменить методы ввода .

  4. Щелкните Дополнительные настройки .

  5. В разделе Переключение методов ввода установите флажок Использовать языковую панель рабочего стола, если она доступна , а затем щелкните Параметры .

  6. В диалоговом окне Text Services and Input Languages ​​ щелкните вкладку Language Bar и убедитесь, что выбран параметр Floating On Desktop или Docked на панели задач .

в Windows 7

  1. Щелкните Start , а затем щелкните Control Panel .

  2. В Часы, язык и регион щелкните Сменить клавиатуру или другие методы ввода .

  3. В диалоговом окне Регион и язык щелкните Сменить клавиатуру .

  4. В диалоговом окне Text Services and Input Languages ​​ щелкните вкладку Language Bar .

  5. В разделе Языковая панель проверьте, выбран ли вариант Скрытый . Если это так, выберите Floating on Desktop или Docked на панели задач .

в Windows Vista

  1. Щелкните Start , а затем щелкните Control Panel .

  2. В разделе Часы, язык и региональные стандарты щелкните Сменить клавиатуру или другие методы ввода .

  3. В диалоговом окне Язык и региональные стандарты щелкните Изменить клавиатуру .

  4. В диалоговом окне Text Services and Input Languages ​​ щелкните вкладку Language Bar .

  5. В разделе Языковая панель проверьте, не выбрана ли опция Скрытый . Если это так, щелкните либо Floating on Desktop , либо Docked на панели задач .

См. Также

Проверка орфографии и грамматики на другом языке в Office

Вставьте галочку или другой символ

.

book-notes / switch-how-to-change-things-when-change-is-hard.markdown at master · mgp / book-notes · GitHub

перейти к содержанию Зарегистрироваться
  • Почему именно GitHub? Особенности →
    • Обзор кода
    • Управление проектами
    • Интеграции
    • Действия
    • Пакеты
    • Безопасность
    • Управление командой
    • Хостинг
    • мобильный
    • Истории клиентов →
    • Безопасность →
  • Команда
  • Предприятие
  • Проводить исследования
    • Изучить GitHub →
    Учитесь и вносите свой вклад
    • Темы
.

Обзор комнаты (Switch eShop)

  • Меню
  • Поиск
  • Поделиться
  • Гость

    Войти или зарегистрироваться

Ключевые слова

  • Home
  • Switch eShop
  • Новости
  • Обзоры
  • Функции
  • Игры
  • Руководства
  • Видео
  • Форумы

Гость

Войти или зарегистрироваться

  • Уведомления 0
  • Коллекция игр
  • Просмотр профиля
  • Ваша учетная запись
  • Выйти
  • Домой
  • Выберите темы...
  • Управление темами

Комната

2018

Система
Switch eShop
Издатель
Команда17
Разработчик
Огнестойкие игры

7,6

Рейтинг игры

Оценок пользователей: 9

Наш обзор: Прокрутите вниз

  • 10
  • 9
  • 8
  • 7
  • 6
  • 5
  • 4
  • 3
.

Как изменить положение вещей, когда перемены трудно - экономичный мыслитель

В течение некоторого времени я рекламировал книгу Чипа и Дэна Хита Switch , так что я подумал, что мне стоит написать о том, почему.

Если вы играете роль «агента перемен», эта книга - ваше руководство.

До этого момента библией «организационных изменений» была книга Джона П. Коттера Leading Change , изданная Гарвардской школой бизнеса.

На основании своей статьи Восемь причин неудач усилий по трансформации Коттер описывает (что неудивительно) восьмиэтапный процесс изменения культуры:

  1. Создайте чувство срочности.
  2. Создать руководящую коалицию.
  3. Разработка видения и стратегии.
  4. Сообщение о видении изменений.
  5. Расширение возможностей сотрудников для широких действий.
  6. Создание краткосрочных выигрышей.
  7. Консолидация прибылей и дальнейшие изменения.
  8. Закрепление новых подходов в культуре.

Раньше я считал весьма полезным бросить вызов команде лидеров, чтобы оценить их собственные усилия в отношении этих факторов, а затем послушать, что скажет следующий уровень ниже. всегда - большой разрыв - то, что лидеры ДУМАЮТ, что они говорят, явно гораздо более запутано для слушателей.

Чип и Дэн Хит спускаются еще на пару уровней. Они имеют дело с психологией - тем, что происходит между нашими ушами, и их процесс очень хорошо согласуется с процессами Коттера - как гораздо более явное «как сделать».

Психология постоянного совершенствования

Что на самом деле привлекло меня к этой книге, так это то, насколько хорошо оно соответствует ключевым характеристикам системы управления в стиле Toyota.

Люди в компаниях, которые исключительно успешны в постоянном совершенствовании, имеют те же базовые модели мышления, что и люди в любой другой компании.

Разница не в найме разных людей, а в том, как устроена работа и сама среда. Вполне вероятно, что структура была не преднамеренной, эти компании-аутсайдеры просто наткнулись на нее. Но если мы посмотрим, что отличает их друг от друга (см. «Найдите яркие пятна» ниже), мы увидим, что они лучше справляются с тем, что описано в этой книге.

Это меня обнадеживает, потому что укрепляет идею о том, что истинное операционное превосходство доступно любому, кто хочет иметь дело с реальными проблемами .

И - ключевой момент - эти изменения могут повлиять на посредника среднего уровня. Вам не обязательно быть «высшим руководством» или даже руководить, чтобы оказывать влияние. (Тем не менее, вам нужно работать усерднее и яснее.)

Мы (любим) думать, что дело в логике, но это не так.

В бизнесе мы исходим из того, что решения принимаются на основе объективного, рационального анализа фактов и данных. Мы говорим, что если представить убедительный случай, должен последовать логический вывод.

Итак, наши усилия по введению «изменений» начинаются, прежде всего, с попыток просвещения, чтобы люди «понимали изменения» и «причины, почему».

Если они этого не понимают, мы думаем, что это потому, что они не понимают достоинств, поэтому нам нужно объяснить это лучше.

Это мышление побуждает нас пытаться построить более убедительные модели и представления «системы», чтобы объяснить, почему она лучше.

Если мы вообще обращаемся к эмоциональному аспекту, это обычно с попыткой «создать кризис» или «горящую платформу» - другими словами, используя страх как мотиватор. Или, что еще хуже (очевидно), мы пробуем стимулы для манипулирования поведением.

Switch использует метафору человеческой психики, заимствованную из работы Джонатана Хайдта в The Happiness Hypothesis .

Хайт создает метафору нашего разума как слона, представляющего наши эмоциональные реакции, и всадника на слоне, представляющего логическую и рациональную сторону нашего разума.

Вы можете быстро понять здесь - всадник может повлиять на то, куда идет слон, но это все. Если слон не чувствует себя в безопасности, идя туда, и не доверяет мнению всадника, этого не произойдет.

Следуя этой метафоре, Хит и Хит выделяют девять действий, которые определяют реакцию групп (и отдельных лиц) на изменения.В книге они описаны подробно, с рассказами, примерами и структурой.

Online, у них есть Switch Workbook, который представляет собой отличный справочник по книге. Я настоятельно рекомендую прочитать книгу, а не пытаться использовать книгу в качестве замены. В противном случае вы потеряете много контекста.

Обзор и комментарии ниже организованы так, как ключевые моменты освещены в учебном пособии.

Направляй наездника

Наш образный всадник на слонах очень занят и легко переживает.Если слишком много вариантов , всадник парализуется и не предпринимает никаких действий.

Вот что, я думаю, происходит, когда мы представляем тонны общего теоретического образования, а затем ожидаем, что члены команды возьмут на себя инициативу и «улучшат ситуацию».

Таким образом, необходимо обеспечить достаточную структуру, чтобы люди могли сосредоточить свое внимание на том, «как это сделать», а не на том, «что делать». Это означает, что нужно быть более откровенным, чем обычно. «Видение» - это не призрачная поговорка на стене.Это конкретное описание того, как мы хотим, чтобы организация работала .

В этой категории Heath & Heath охватывает три ключевых момента, касающихся логического подхода:

1. Найдите яркие пятна

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на , что не работает и пытаться это исправить, найдите примеры того, где что-то работает , и попытайтесь понять, почему - что отличает их.

Часто здесь задействованы один или два ключевых фактора, и, если их понять, их довольно легко воспроизвести и воспроизвести.

Конечно, чтобы понять, что их отличает, вы также должны понимать нормальный способ работы, и сравнивать это с тем, что вы находите в положительных выбросах.

Если бы я использовал язык в стиле Toyota, я бы сказал «понять текущее состояние» и использовать положительные выбросы в качестве основы для цели. Затем посмотрите на подробностях, какие мелочи имеют такое большое значение. Это классический анализ «есть / нет», но скорее прикладной, чем теоретический.

2. Сценарий критических движений

Самая распространенная тема разочарования, которую я слышу от агентов перемен и практиков, связана с людьми, «не поддерживающими перемены». Но когда я спрашиваю их о том, что они ХОТЯТ, чтобы люди делали, я часто получаю список абстракций.

Чтобы сделать вещи еще более интересными, многих из нас (включая меня) учили сосредотачиваться на изменениях физических процессов, а не на поведении, требуемом в культуре постоянного совершенствования.

Из книги Switch Workbook на веб-сайте Heath Brother:

Четко объясните, как люди должны действовать.

Это одна из самых сложных и важных частей фреймворка. Как лидер у вас возникнет искушение сказать своим людям что-то вроде: «Будьте более изобретательными!» «Порадуйте клиента услугами белых перчаток!» "Дайте лучшую обратную связь своим людям!" Но на этом нельзя останавливаться. Помните исследование жестокого обращения с детьми [из книги]? Как вы думаете, изменились бы эти родители, если бы терапевты сказали: «Будьте более любящими родителями!» Конечно нет. Ищите поведение.

Другой распространенный источник разочарования среди практикующих - это сравнение с совершенством.Теперь в этом нет ничего плохого. На самом деле так нам и следует думать. Но есть разница между использованием совершенства в качестве ориентира и ожиданием его достижения одним махом.

Устанавливая ограниченную тему, которая, как вы знаете, продвигает процесс, вы помогаете людям сосредоточиться на конкретных действиях - вы пишете сценарий, над чем они должны работать, и даете им разрешение , чтобы они не пытались исправить все сразу.

Хороший способ проверить тему или важный ход - спросить, «липкая» она или нет.”

Другая вещь, которая помогает, согласно учебному пособию, - это удержание изменений в рамках того, как люди думают о себе . Гораздо легче подкрепить поведение, которое соответствует существующей самооценке, чем пытаться изменить что-то столь фундаментальное.

3. Укажите пункт назначения

Есть ли у вас реальная цель, которая «достигнута» или «не достигнута»?

Что происходит при слишком большом количестве «бережливых внедрений», так это то, что сам процесс является целью.«Мы хотим быть экономичной компанией».

И что?

«Хорошо, мы хотим, чтобы все наши материалы были на вытяжной системе».

Итак? Почему?

«Мы хотим, чтобы не было дефицита запчастей».

А! Это то, вокруг чего можно сплотить людей.

В то же время избегайте абстрактных целевых показателей. Цели «валовой прибыли» или «оборачиваемости запасов» могут быть в порядке в зале заседаний, но в реальном мире (который, к сожалению, редко распространяется на зал заседаний), вам нужно что-то осязаемое, что люди могут видеть и опыт .

Мотивируйте слона

Следующие три пункта подпадают под заголовок «Мотивируйте слона». Слон - это метафора нашей эмоциональной реакции на вещи. Хотя деловой мир любит, чтобы все было бесплодным и логичным, люди никогда не работают таким образом .

Наши логические решения всегда следуют эмоциональным решениям. Если между ними есть несоответствие, мы чувствуем сильную тревогу. Хайдт описывает «всадника» (наш логический ум) как опытного юриста, который может построить логическое и разумное обоснование любых действий слона.

Итак, если «всадник» может быть парализован из-за слишком большого количества вариантов, «слон» должен чувствовать, что ему безопасно идти туда, куда всадник пытается его схватить.

4. Найдите чувство

Тайити Оно много говорил об отходах. Он описал расточительные действия так, чтобы их было легко увидеть. Я думаю, что его цель состояла в том, чтобы дать своим менеджерам четкое представление о том, как много возможностей было, если бы они только работали, чтобы все было гладко.

В качестве врезки: я не полагаю, что он сделал TPS о «устранении отходов» как таковых.Он не говорит об этом много, когда делает начальную мысль. Другая тема.

Идея сосредоточить усилия на небольшой модельной области (а не пытаться взять с собой всех сразу) вписывается в это. Он наглядно показывает людям, что возможно.

Принцип «пойдите и убедитесь сами» делает текущее состояние (и возможности) реальным для людей так, как никогда не может сделать лучшая презентация PowerPoint.

Ключ состоит в том, чтобы признать, что «рациональный анализ фактов и данных» редко (если вообще когда-либо) вызывает такие вещи, которые вызывают изменения .

5. Уменьшите изменение

Когда я прочитал эту главу, я увидел прямую корреляцию с процессом быстрых циклов коучинга и целевыми условиями, которые Майк Ротер описывает Toyota Kata. Помимо непрерывного совершенствования, этот процесс, кажется, почти спроектирован так, чтобы изменить культуру.

Это может показаться противоречащим «Найди чувство», но «Большие перемены» подавляют людей - они пугают слона. Таким образом, хотя важно иметь четкое ощущение цели, не менее (если не больше) важно иметь ощущение немедленного прогресса - «мы куда-то идем.”

В книге авторы приводят пару отличных примеров. В одном они описывают эксперимент с картами постоянного клиента для автомойки. Две группы клиентов получили карты постоянного клиента.

Одной группе требовалось 10 марок, чтобы получить бесплатную автомойку.

Другой группе потребовалось 12 марок, чтобы получить бесплатную мойку, но для начала им дали две бесплатные марки.

Таким образом, у каждой группы фактически было одинаковое расстояние до цели. Но во второй группе ответ был значительно выше.Почему? Потому что они начали с чувства инвестиций. Позади них была взлетно-посадочная полоса, из-за чего расстояние до закрытия казалось короче.

Две бесплатные марки также дали им понять, что они будут «тратить» или «терять» что-то ценное, если они не пойдут дальше и не заполнят карту.

Когда мы смотрим на область, которую нужно улучшить, сосредотачиваемся ли мы на том, насколько она плоха, или мы формулируем наши следующие шаги, чтобы отдать должное работе, которую они уже сделали, и работать над ее развитием? В любом случае мы будем делать одну и ту же работу, это вопрос презентации.

В то же время, пытаемся ли мы сделать «большой скачок» и сократить 80% в качестве цели, или мы ставим серию или более скромные цели, которые закрепляют чувство успеха и движения вперед?

Вы структурируете большой, сложный «план внедрения бережливого производства» или беретесь за один цикл потока создания ценности за раз?

6. Развивайте своих сотрудников

Люди невероятно общительны. Мы хотим чувствовать себя частью группы. Нам нужна групповая идентичность, которой мы можем поделиться.

Можете ли вы развить это чувство групповой идентичности таким образом, чтобы направить людей в сторону изменившегося поведения? Какое чувство идентичности уже существует?

В то же время вы можете укрепить решимость людей перед лицом препятствий, предсказывая их.

«Когда мы реализуем поток, мы увидим, что многие проблемы вылезут на поверхность». Заранее предупреждая людей о том, чего ожидать, вы можете сместить реакцию с обескураживания на принятие задачи решения этих проблем одну за другой, потому что эти проблемы говорят нам: «Это работает», а не «не работает».

Если вы можете побудить людей принять то, что Хит и Хит называют «установкой на рост» - мы собираемся развивать компетенцию на практике, что означает неудачи и иногда обучение - это поможет превратить неожиданный или разочаровывающий результат в вызов для обучения и расти.

Форма контура

Это, на мой взгляд, область, где мы делаем самые большие ошибки. Многие усилия по внедрению начинаются с некоего «бережливого обзора» - даже для высших руководителей - а затем оставляют за ними самим решать, как реализовать все это.

Но они по-прежнему работают в той же среде, что и всегда, и независимо от того, насколько убедительно их видение, есть препятствия на пути. Путь не ясен.

Последние три действия касаются того, как структурировать процесс, среду и даже организацию таким образом, чтобы расчистить путь, по которому должны идти люди.

7. Настройте среду

Когда я читал эти примеры, я был очень взволнован, потому что все это было мне знакомо. Но Switch придавал еще больший вес тому, что мы делаем под названием «кайдзен».

Да, мы стабилизируем и улучшаем процесс, но мы также очищаем путь к желаемому поведению.

Рассмотрим эти два примера из учебного пособия:

Проведите «исследование движения».”

Если вы пытаетесь упростить поведение, изучите это. Посмотрите, как один человек проходит через процесс совершения покупки, подачи жалобы, утилизации предмета и т. Д. Отметьте, где есть узкие места и где они застревают. Затем попробуйте изменить обстановку, чтобы убрать эти препятствия. Установите указатели, которые покажут людям, в какую сторону повернуть (или отметить уже достигнутый прогресс). Устраните шаги. Сформируйте путь.

Если вам, как практикующему кайдзен, это не кажется знакомым, вам нужно разобраться в основах.Это не только ровно того, что мы должны делать каждый день, это ровно то, что мы должны быть , обучая других делать также .

TPS / Lean - это система управления, которая стремится делать это каждый день. На мой взгляд, круто то, что Switch столько же описывает то, чем должна быть наша процедура , так и , как изменить процедуру .

Или попробуйте этот пример:

Можете ли вы запустить сценарий Макдональдса?

Подумайте о том, как McDonalds проектирует свою среду так, чтобы его сотрудники могли доставлять еду с невероятной единообразием, несмотря на отсутствие опыта работы (или избыток мотивации).Они уделяют огромное внимание каждому этапу процесса. Диспенсер для кетчупа, например, не похож на тот, что в вашем холодильнике. Сверху у него есть поршень, который при нажатии доставляет ровно необходимое количество кетчупа для одного бургера. Таким образом, если вам нужно доставить 10 гамбургеров за минуту, вам вообще не придется думать. Вы просто нажимаете на поршень 10 раз. Вы смотрели на свои собственные операции через эту призму? Вы максимально упростили каждый шаг для своих сотрудников?

Вот где нам говорят противники: «Но такая рабочая среда не дает людям чувства творчества.«Черт возьми. Я не хочу и креативности в способах создания продукта. Я хочу знать, что мои клиенты получат именно то, что было указано.

Возможности для творчества дает возможность бросить вызов людям, а - создать рабочую среду, которая упрощает последовательную доставку продукта. И для этого есть бесконечных возможностей. Если / когда качество будет идеальным, тогда работайте над производительностью.

Итак, поскольку мы работаем над «настройкой среды», настоящий вопрос для практикующего бережливого производства состоит в том, как структурировать вещи, которые создают и удерживают пространство для осуществления этого творческого процесса улучшения .Что преграждает путь? Вы вырезали это пространство или ожидаете, что люди просто найдут способ сделать это?

И, наконец, Хит и Хит призывают нас взглянуть на окружающую среду, прежде чем мы начнем обвинять людей. Хороших людей, работающих в плохой среде, часто изображают как несовершенных. Это называется «ошибкой атрибуции» - плохие результаты приписываются человеку, а не процессу. Я еще не встречал никого (включая меня), кто не был виноват в этом время от времени.

Люди, которых мы называем «якорями» и «цементными головами», принимают наилучшие решения, которые они могут, добросовестно, основываясь на окружающей среде и информации, которая их окружает.У нас есть возможность формировать эту среду и, таким образом, изменять входные данные, с которыми они имеют дело.

8. Развивайте привычки

«Поведение» строится на том, как люди реагируют на вещи вокруг них, которые вызывают эти реакции. Когда мы говорим о «привычках», мы действительно говорим о последовательных реакциях или действиях.

Если мы хотим изменить эти ответы, полезно связать новый ответ с определенным триггером.

Опять же, глядя на среду TPS, я сразу думаю: «andon.”Существует определенный триггер (световой индикатор горит или выключен) и определенный ответ.

Заглянув глубже и посмотрев на работу, проделанную Стивеном Спиром в своем первоначальном исследовании (которое суммировано в «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota »), мы видим среду, которая четко структурирована для предоставления явных триггеров для явных действий.

Кроме того, существуют процессы для проверки того, что произошло то, что ожидалось, и любое отклонение вызывает другой указанный ответ.Итак, я вижу еще одну область, в которой структура управления Toyota спроектирована для создания среды, о которой говорит Switch .

Если я пытаюсь изменить поведение , я задаю те же вопросы. Могу ли я установить конкретный триггер, который требует определенного действия, которое я могу проверить?

Могу ли я взять то, что люди уже делают, и структурировать работу («настроить среду») так, чтобы рутинные действия запускали новое поведение?

Могу ли я структурировать работу, чтобы последовательно указывать на следующий шаг процесса по мере выполнения каждого из них?

9.Сплотите стадо

И, наконец, еще раз подтверждает тот факт, что люди естественным образом склонны к желанию быть частью общей социальной структуры.

Какое социальное давление преобладает в организации? Это противоречит тому, что вы пытаетесь сделать? Изолированы ли люди с до нового поведения? Вы пытаетесь слишком сильно развести первых последователей в надежде, что они сделают прививку остальной части организации? Они сделают прививку организации - путем создания мощных антител против изменения.Небольшие изолированные усилия рассеивают ваши ресурсы до такой степени, что они становятся неэффективными.

Что вы можете сделать, чтобы создать большинство из меньшинства? Это одно из преимуществ модельного ряда. Он создает концентрированную среду, в которой все сосредоточены на одном и том же, и устраняет (или, по крайней мере, снижает) социальное давление против нового поведения. «Мы в этом вместе».

Итак, наличие модельного ряда не гарантирует, что остальная часть организации спонтанно примет новый путь.Отнюдь не. Требуются осознанные действия.

«Сплотите стадо» также означает, что группа, которая делает то, что вы хотите, отмечается как «делающая правильно». Но делать это нужно так, чтобы не обидеть людей. Поверьте, я собственными глазами видел, какой отпор возникает, когда одно подразделение большой компании постоянно превозносится как «сияющая звезда» для других.

Тем не менее, вы хотите выделить яркие точки, а затем найти конкретных мелких вещей , которые изменили ситуацию.GM не могла быть «просто больше похожей на Toyota» или «больше на NUMMI». Этого было недостаточно. Они хотели результатов , но, видимо, никогда не вникали в подробности, чтобы по-настоящему понять несколько ключевых вещей, которые уходили глубже, чем механика.

Выводы

От практикующих часто ожидается, что они «внесут изменения» в пассивно-агрессивную организационную культуру. Это может быть разочаровывающим опытом, потому что практикам бережливого производства редко предоставляются инструменты, позволяющие влиять на общественные устои.

Это печальный факт, что подавляющее большинство попыток «внедрения бережливого производства» терпят неудачу или терпят неудачу в течение нескольких лет. Сообщение, которое я извлекаю из этого, звучит так: «Посмотрите, что делает большинство людей, , и сделайте что-нибудь другое, ». Основная идея, которую мы получаем, не работает, и просто «стараться изо всех сил» здесь не более эффективно, чем где-либо еще.

Эта книга, после тщательного изучения, обсуждения и небольшого сговора, может составить отличный план того, как на самом деле структурировать вашу работу, чтобы продвигать культурные изменения.

Главное - помнить, что «план внедрения бережливого производства» НЕ о том, как реализовать такт, поток и тягу. Это план изменить поведение людей и каждый день реагировать на проблемы. Инструменты важны, но только потому, что они создают возможности для людей учиться и демонстрировать новый способ повседневного управления.

.

Смотрите также